南存飞 南存辉（南存飞）

本篇文章给大家谈谈南存飞，以及南存飞 南存辉对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

• 1、家庭企业如何发展？
• 2、为什么企业需要不断地变革？
• 3、稀释股权是怎么稀释的 可以用大白话文 通俗一点的解释一下吗
• 4、家族企业的外文翻译的资料 急求
• 5、南逸和南存飞是什么关系
• 6、什么叫稀释股权？具体做法是怎样的？

家庭企业如何发展？

致富思维：

穷人：创业需要有人帮助。没有好搭档怎么办?在合作过程中，往往会出现利益纠纷，有时候还会伤了朋友之间的和气。

温州人：谁是最好的创业搭档，当然是家人!利益关系可以把我们紧紧联系在一起，力往一处用，劲往一处使，团结协作。没有不成功的。

1986年出版的法国年鉴派史学著作《家庭史》上有这么一段话：

“不管对谁来讲，家庭都是最古老、最深刻的激发情感的源泉，是一个人的体魄和个性形成的场所。通过爱，先辈与后代之间的利益与业务被结合在了一起。从这方面说，实施与织纱存在许多相似之处，由天性在织布机上将它整理好，从而织成社会料子。”

家族式企业最主要的特点是产权由家族的主要成员，或者是带有血缘关系的成员来控制。这是因为家庭成员不仅具有利益关系，更具有血缘关系，强烈的责任感和凝聚力，能够使他们迸发出无限的能量，产生1+12的合力。

温州商人在创业之初的时候，采用的大多是家庭作坊的形式。他们住在最便宜的房间里，房间里面不仅有设备，还有吃饭的桌子，睡觉的床。他们不在乎居住条件的简陋，不在乎办厂设备的简单，在他们的心中，只有一个梦想，那就是努力工作，把小作坊做大。

他们的人员，有些是夫妻，有些是兄弟，有些是姐妹，也有些是同村的乡亲。随着小作坊的不断壮大，他们的家族力量也得到增强。最终，小作坊发展成为了家族企业。

1993年，一个偶然的机会，乐清人周熙文从市场上了解到一种叫做稳压器的产品销路很好。由于当时各地电网的电压都比较低，常常造成居民家里使用空调时往往由于电压过低而不能成功开机，必须借助稳压器才行。

于是，周熙文立即从市场上买来几台稳压器进行解剖，把零件逐个拆开后仔细研究，然后再参考相关的技术书籍，博采众长，画出更精致的电路图。

在确认产品可以生产后，周熙文回到家中，与几个兄弟商量经商的事情。

当时，周熙文的大哥周熙存刚到一家大型私营企业工作，弟弟周杨刚刚大学毕业，妹妹周晓燕也待业在家。于是，兄妹几人经过商量，一致同意，决定以稳压器为龙头产品，创办公司。

于是，乐清科源稳压器厂创建了。兄妹几人各司其职，生产出的样机也很快通过了上海权威部门的检测。

如今，乐清科源稳压器厂已经发展成为浙江三科电器有限公司。

正泰集团的董事长南存辉在1990年从“求精”电器厂出来准备再次创业的时候，面临的首要问题就是资金。

创业所需要的资金需要怎么获得呢？

也许有人会说，向银行贷款!但是，对于那些白手起家的人来说，要向银行贷款谈何容易？而且，银行的高额利息也会成为企业不小的负担。于是，南存辉想到了寻找合适的合伙人，而最好的合伙人就是家族成员。于是，南存辉的弟弟南存飞，南存辉姐姐的儿子朱信敏、南存辉的妹夫吴炳池及林黎明等亲戚好友都相继加盟，成为了正泰的股东。

海外温州商人，巴黎飞天公司总经理张远亮说：

“我创业之初时租的就是那种最便宜的顶层小阁楼，30平方米，一台机器每天转，再加一张桌子，晚上用来睡觉，白天用来做工，工人是回乡找的亲戚朋友。我们来巴黎的温州人几乎都是这样：不断从家乡找来兄弟姐妹一起做，所以虽然很多人出来的时候孑然一身，回乡探亲时已经是家里老少十几口人。我们起初甚至捡来犹太人扔掉的布头或碎皮，做成小钱包出售。同样一条皮带，别人卖25块，我卖20块。压低了成本和价格的货品，市场很快就发展起来。”

创业于20世纪80年代的温州挺宇集团是一个典型的家族企业。

挺宇集团内的所有重要的职位都由挺宇家族占据着。

父亲潘挺宇是董事长，母亲徐文清是办公室主任，大女儿潘佩聪是总经理，儿子潘叶雷是副总经理同时兼管技术，二女儿潘佩芳是财务经理，二女婿林肖是销售经理，大姨徐小清是办公室总务，外甥邵靖海是采购主管。

唯一没有进人公司管理层的大女婿，是自己负责的那家父子公司的总经理。

当年，挺宇厂成为最早一批摘掉红帽子的企业，企业确定为私营性质。潘挺宇一直担心，担心突然有一天会成为改革的牺牲者。

1989年下半年，报纸相继出现“私营企业是社会主义经济绊脚石”的论调，挺宇厂一度陷入被动的局面。潘挺宇为了躲避风头，把工厂交给两个主管管理，自己与妻子一起远赴西班牙。

当时的潘佩聪18岁，当她看到父亲走后的两个月，工厂没有一张订单时，心里焦急万分。

于是，她召开了管理层会议，表示要介人管理。她说：“给我一个机会，三个月时间，如果我管理没有成效，我就自动放弃。”

面对其他管理者的不信任，潘佩聪果断地说：“我们这个厂是私营企业，现在我正式宣布，无论你们同意与否，明天开始我接手管理。”

第二天，两位主管通知工人歇班，想与潘佩聪对抗。结果，潘佩聪先找到两位主管，对他们说：“如果你们想干就必须踏踏实实干，如果不干可以另谋高就，我还将奉送一笔钱。”

接着，潘佩聪又在工厂贴出通知：“如果还认为自己是这个工厂的员工，明天起必须到厂复工，否则作开除处理!”

第二天，所有的工人都复工了，唯独两位主管没来。这样，潘佩聪就掌握了管理大权。

一年后，父亲潘挺宇回来后，发现女儿不仅夺回了管理权，而且还做得有声有色。从此，更是放心地把管理权交给了女儿。

潘佩聪对家族资产的责任感，促使她在最危难的时候挺身而出，努力经营企业。潘佩聪说：“家族企业的优势：一是决策速度快。一旦董事长做出战略决策，很快就能付诸实施。二是管理成本低。工作与生活的重合，促进了成员之间的沟通。”

潘佩聪还说，潘家人很齐心协力，他们每一天的努力都可以与万元、十万元、百万元、千万元联系起来。

如今，仅靠2000元起家的挺宇集团，已经做到了几亿元的规模。

可见，在企业创立早期，家族式管理在企业发展过程中起到了不可估量的推动作用。家庭成员的自我约束、自我牺牲精神，有利于增强企业的凝聚力。同时，由于管理层和产权掌握在同一个家族手中，在管理过程中能够做到上下一致，决策起来非常容易。只要家长一拍板，问题马上就可以解决，这为企业的发展起到了积极的作用。

温州人语录：

家族企业的优势：一是决策速度快。一旦董事长做出战略决策，很快就能付诸实施。二是管理成本低。工作与生活的重合，促进了成员之间的沟通。

——挺宇集团总经理潘佩聪

为什么企业需要不断地变革？

致富思维：

穷人：企业管理不能说变就变。

温州人：变革是常态，不变是变态，企业在发展，制度也需要不断地变革，这样才能保证企业持续不断地向前发展。

万事万物都是在不断变化和发展的，永远不变的就是变化，这是每个人都知道的道理。在企业发展中也是如此，发展每时每刻都在进行着，如果制度和管理跟不上变化，那么结果就是在冲突中挣扎。与其在挣扎中走向灭亡，例不如快刀斩乱麻，果断地随着形势进行变革，使企业更加适应时代和环境的要求。

坐落于“东方电器大都会”的温州柳市万家集团是一家在短短十多年间就从小作坊发展起来的全国无区域集团。

万家集团曾率先进行“超越股东”的变革，把“经理革命”和“董事革命”这两场变革作为企业重要的发展战略。万家郑重宣布，将实行“三权分离”的阶梯式管理模式，要让最有敏捷思路、经济头脑和实践能力的人进入中高层管理者队伍，要让他们当经理，还要让非股东人士进入公司最高决策机构——董事会。万家指的“三权分离”是指决策权、管理权和监督权的分离。要在公司内部建立决策委员会、管理委员会和监督委员会，并聘请各个方面的专家参与其中。

尽管股东们在这次变革中的反应各不相同，甚至有些股东因无法达成共识而被迫“分家”，但是，经历了“超越股东”这场变革后，万家走上了规范化、规模化的良性发展道路。

企业在发展，变革就必须进行。变革是一种常态，应该随着企业的发展而不断变革。因此，变革不是一时的行为，而是一世的策略。

1991年，南存辉在与朋友合作创办的求精开关厂解体后，吸收弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池等家族成员入股，组建了典型的家族企业——温州正泰电器有限公司。当时，南存辉的各人控股就占到了60％以上。

凭着家族式的股权结构和优势，正泰表现出了良好的发展势头。1993年，正泰的年销售收入达到了5000多万元。但是，南存辉并没有满足于这些财富，他心里想的不仅仅是赚钱，而是做事业。

但是，在接下来的发展中，家族企业的种种弊端暴露无疑。这让南存辉意识到，要想把正泰做大，必须对家族制度进行变革。

于是，南存辉先后将当地38家企业纳入麾下，这样正泰的股东一下子就增加到了数十个，而南存辉的个人股权则被稀释到了40％左右。

1998年，尽管组建后的正泰集团迅速扩大了规模，形成了门类齐全的产业格局。但是，成员企业却出现了“占山为王”、“集而不团”的现象。南存辉思考着是否要被除家族股东一元化的体制，吸引其他非家族的股东加入。最终，南存辉毅然决定弱化南氏家族的股权，吸收新的非家族股东。

南存辉进行了股份制改造，并在集团内着手推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。“引入岗位激励股制度，将股份分成两段，这便股份制变得灵活起来，股东疲劳症将得到很大缓解。”这就是正泰的“要素入股、管理入股、技术人股、经营入股”。这次变革的结果是，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的个人股份下降至20％多。

南存辉认为，企业做大了，不是属于他个人的，最终是属于社会的。当企业发展到一定规模的时候，上市是必然选择。

上市是企业融资的重要渠道，但是对于正泰来说，上市并不完全是为了融资。在南存辉看来，上市的根本目的是规范自己的经营行为，提高企业的核心竞争力。

现在，南存辉在正泰的股份仅占20％多。南存辉家族成员所占的比例也已不到1/3。在由一百多人组成的股东会中，南氏家族之外的股东占了将近80％。家族色彩淡化给企业带来的却是不断地发展，正泰已经走上了规范化的经营之路。

个人股份一再被稀释，稀释的“底线”到底是多少，南存辉曾说过一个数字：“5％”。他解释说，在有足够多的资产时，5％可能也会是最大的股东。而且，所占股份的比例是下降了，但股本却仍在扩大，“杠杆效应”更大，得到的利益有可能会更多。

正泰的发展目标是“创世界品牌，圆产业报国之梦”。南存辉认为，未来的正泰将实现三大转变：从劳动密集型为主，向技术密集型与劳动密集型相结合，再向知识密集型转变；从内向型为主，向内外并举、外向型为主的转变；从产业经营为主，向产业经营与资本经营转变，并以资本经营促进主业做精做强，以实现资本价值的最大化。

可见，变革其实是一种意识，具有变革意识的人，都会不断地考虑企业发展的要求，作出任何企业要求的变革，尽管变革会伤害到一部分人的利益，变革会产生一些不必要的磨擦，但是，不变则是僵死，在发展与灭亡当中，一定要痛下决心，毫不犹豫地选择变革。

温州人语录：

生意最好的时候也就是最危险的时候，因为走错一步就会满盘皆输。——玉环灯具公司经理吴可富第五章温州人和你不一样的手段

过去在国外的时候，靠勤劳就能挣钱，但现在光肯干不行，还得靠头脑，缺少经商智慧就不可能适应现在的激烈竞争。——法国华侨华人会名誉主席杨明

稀释股权是怎么稀释的 可以用大白话文 通俗一点的解释一下吗

　稀释股权就是股东通过吸收其他资金,使自己的控股比例下降的一种做法.这样可以扩大公司的资金实力.

具体做法可以参考正泰集团的做法:

正泰集团成长之路的标杆意义在于南存辉以过人的胆识和谋略将家族股权不断稀释，从而以较少股份控制了一个庞大的企业集团。

用家族“稀释”自己

南存辉股权第一次被稀释是在20世纪90年代，处在发展十字路口的南存辉与美商黄李益合资，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入正泰成为股东。

南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投资不如说更像是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰核心决策层后，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。到1994年初，三年时间，正泰的资产达到5000万元，南存辉的个人资产增加了二十多倍!

用社会资本“稀释”家族

当正泰成为温州的知名企业后，正泰产品供不应求，南存辉却对公司的发展极为不满：靠自身的利润增长发展，企业到什么时候才能做到中国龙头老大的地位！南存辉要加速做大，他需要新的发动机，南存辉充分利用正泰这张诱人的“牌”，开始他的兼并、联盟的资本扩张。南存辉选择企业的标准是：资产比较雄厚、产品有较好前途且能为正泰“拾遗补缺”。这时，正泰的品牌效应出来了。许多企业看中品牌这个无价之宝，想要贴牌，这使南存辉大规模扩张计划得以实施。先后有38家企业进入正泰，股东近40名，而南存辉的个人股权也被“稀释”到不足30%。此时，正泰净资产5000万元，这是南存辉股权的第二次稀释。

对这些企业，正泰根据具体情况采用投资、控股或参股等多种灵活的形式“招募”，进入集团的二级、三级公司，使这些企业既在集团的统一指挥下运行，又保持一定的独立性。一些业绩不好或企业经营、管理理念与正泰不符的企业，也随时会脱离正泰集团。

作为家族企业，家族成员并不赞成他的做法，正泰集团资本的不断扩张，为什么要让大家来分正泰这顿好不容易才做出来的大餐呢？但事实是最有说服力的，正泰集团在不断被“稀释”的过程中，不断得到发展。

到1998年，正泰的“壳”形已显露出来，它再也不是一个家族企业，而是一个企业大家族。同时，南存辉的个人资产也达到了将近2亿元。

进行公司重组建立集团公司

1998年，南存辉股权第三次大幅度稀释。重组后的正泰集团呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。此次改组，南存辉兄弟股份降至28%，朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有7%～10%不等的股份份额。

多年来，南氏家族的股份主要集中在正泰集团的核心部——低压电器部分的股份。南存辉拿出这部分的股份进行股份制改造，从这部分的股东原先南氏家族股、重大企业股，又增添了占原股东数一半的知本股。这使股东一下子扩大到107人。南存辉的个人股由此被“稀释”到集团股份的20%。2000年，南存辉把集团的50多个企业重新组建为两个股份公司和三个有限责任公司，取消成员企业的法人资格，企业老板变成了小股东，他还把核心层的股份让出来，让优秀的科技人员和职业经理人持股20世纪90年代从上海来的一位工程师，现任集团公司副总裁，十年的发展个人的收入(包括工资、奖金、分红、股金)已超过1000万元。集团内部百万富翁的人数达到1000人以上，创造了民营企业共同致富的经典案例。

南存辉在集团内推行股权配送制度，他要将最为优良的资本配送给企业最为优秀的人才。这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股，以体现“知本”这种优良资本的价值。

正泰在变革产权制度的同时，注重健全治理结构，不断优化管理机制。

优化股权结构，淡化家族色彩

为了克服家族企业的弊端，正泰在形成股权较大级差，维护决策层权威性的同时，通过收购、兼并、合股等方式，使股权结构多元化；通过吸纳优秀工成为股权拥有者，为正泰的产品研发、销售、经营吸引了大量的科技人才、管理人才和销售精英。经过股权结构的合理调整，目前，在正泰最高决策层中，家族成员所占的比例已不到三分之一；在一百多人组成的股东会中，家族之外的股东占了80%；南存辉在正泰的股份仅占20%左右。家族色彩在淡化，企业却在不断壮大。

实行“两权”分离，专家治理

为了完善和优化股东大会、董事会、监事会及总经理的人员结构，变家庭管理为专家管理。南存辉首先对进入领导层的直系亲戚进行剥离，大幅度降低家庭成员比例，同时对股东大会的人员进行调整，主要由中小股东代表所组成。目前，在正泰法人治理机构中，非家族股东成员占60%，非股东人员占20%，有血亲关系的家庭股东仅占20%；在经营执行层中，非股东人员占总量的85%，大量外来的优秀管理人员和科技人员进入领导层，初步做到了资本所有权与生产经营权的适度分离和专家管理企业。

结论

正泰从无到有、从小到大的跨越式发展之路，特别是其公司治理变革之路对我国处于成长期的企业，特别是民营企业的发展具有积极的借鉴意义。

正泰集团治理变革最明显的特色是产权分散化。需要注意的是，在此过程中，民营企业老板一定要有胸怀，要舍得把自己原来独占企业的股份逐渐稀释，让企业的骨干员工和策略投资者都能拥有股份。将企业维系在某一个人身上是十分危险的，把股份分给大家，老板的股份相对比例是降低了，但是“蛋糕”大了，拥有的资产绝对数量却大大地增加了。

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中国家族企业股权结构分析

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提要 改革开放以来，中国的民营经济如雨后春笋般迅速发展，如今民营经济几乎涉及到所有的行业，而在中国的民营企业中有90％是家族企业，股权结构是否合理是制约和推动企业发展的关键所在。本文对家族企业主要的股权结构类型加以分析和阐述，并提出了有关的合理建议。

何为家族企业，美国著名企业史学家钱德勒的家族定义是“企业创始人及其最亲密的合伙人一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面”。实际上，简而言之，家族企业包括两部分，一是家族拥有的企业，二是家族控制的企业。家族企业是一种遍布世界各地的企业组织形式，世界范围80％以上的企业归属与家族企业，其中不乏著名的大公司如沃尔玛、福特、三星、LG公司等。中国在改革开放之后，一大批家族企业如雨后春笋般迅速成长起来，1992年，邓小平南方讲话发表，家族企业进入了高速发展时期，家族力量得以空前膨胀，家族企业开始追求规模效应和行业的领导权，做大做强。然而，随着资产的急剧膨胀，企业中的利益分割矛盾也越来越大，产权问题开始浮出水面，同时产权重组、企业改制之风盛行。股权已成为家族企业的命脉所系，要认识家族企业必须认识家族企业的股权结构。

一、家族企业的股权结构类型和实例

1、家族成员共同投资兴办事业，在兴办之初或过程中明晰股权。刘氏四兄弟的希望集团就是这种类型。1982年刘氏四兄弟从饲料行业起步，逐步涉足食品、电子、金融、房地产、商贸等多个领域，目前已经成为中国最大的家族企业。1983年7月刘氏兄弟决定以投入情况来决定将来的分配，老三投入最多而占最多股份，老二其次，老大和老四并列第三，1992年以后希望进行了两次调整，由单一企业分为四个企业集团为主的企业群，老大投资创立大陆希望；老二以东北片区为基础成立东方希望；老三建立华西希望；老四以南方片区为基础建立南方希望。他们还共同拥有“两厂一所”，既新津饲料厂、希望食品有限公司和希望科学技术研究所，大家各占1/4的股份。至此，希望集团基本上完成了明晰产权的过程。这一举措解决了兄弟之间的在经营理念、投资方向等方面的分歧和差异，同时也消除了双重决策、交叉运作造成的困惑，促进了企业的进步与发展。

2、家族企业中某一人先独创企业，逐渐吸纳家族成员加入。如南存辉的正泰集团。在正泰的发展道路上，家族控制权和股权一直是南存辉关注的问题，1991年南存辉从妻兄黄素益手中融资15万美元，成立了中美合资温州正泰电器有限公司，在南氏家族中，有不少人在从事低压电器业，他们有一定的生产、管理能力与资本，但更重要的是，南存辉看中了家族在沟通、信用上的“人和”优势。南存辉从中招进9个家族成员入股，形成以家族成员为核心的企业管理层。这9人中有其弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池等。家族成员入股使企业资本扩大，也解决了资金人才匮乏的问题。

3、由于公司所在地政府的政策变化而导致股权结构的变化。如万向集团因改制而获得的股权。1969年鲁冠球接手了乡镇企业“宁围公社农机修配厂”，也就是万向集团的雏形，到了1988年，万向集团经过十几年的发展，资产规模已经达到了5亿多元，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断了万向节厂股权，使镇政府淡出主管角色，按当时的文件精神，乡镇企业50％的产权归给乡镇政府集体所有，50％归企业职工集体。在此次股权改革之后万向集团有了更大的自主经营权，可以更加灵活地制定发展目标，从而获得了更多的活力，为此后飞速发展奠定了坚实的基础，现在万向集团已经成了综合性的多元化投资集团，2002年万向集团营业收入达118亿元。

4、家族企业为充分利用各种关系，主动纳入政府及其他势力的股份。如天通，浙江天通在1991年为了加快企业发展，主动让政府参股，同年8月，海宁市郭店镇政府成为天通的第一大股东，持有36.29％的股份，这种“红色身份”很快使企业顺利获得了“国家重点扶持高科技企业”的称号，企业所得税由33％改为15％，并且国产设备经批准可抵扣所得税。天通的潘氏父子虽然出让了一定的股权，但是却获得了更加宝贵的企业发展机会，2001年，浙江天通股份成功在上交所上市发行A股，成为国家第一家自然人控股的A股上市公司。与此类似的还有格兰仕、美的集团等，他们都曾经主动纳入当地政府的股份，以求更大的发展。

5、家族公司转变为上市公司。2001年6月8日，太太药业在上海证券交易所上市，此次太太药业共发行7000万股A股，太太药业总股本27108万股，5家发起人股东合计占74.18％的股权。而这5家发起人上市前本属同一个家族企业，第一大股东、持股48.96％的深圳百业源的终极股东就是太太药业的董事长朱保国，占90％的股份，其妻、副董事长刘广霞占10％；第二大股东、持股18.54％的香港鸿信的终极股东为朱保国之母刘苗，占99.9％；另外3家各占2.25％的并列大股东，或是朱保国、刘广霞开的“夫妻店”，或是朱保国之弟朱保安和刘广霞的叔嫂合资公司。股市令太太药业登上了一个前所未有的财富高峰，太太药业一次性筹措到17亿元人民币，而董事长朱保国的个人身价约53亿元，加上家族成员控制的财产市值上市当日共计达84亿元人民币。除了在A股市场上市的太太药业，同样是行业领跑者的家族企业帝贤集团也将目光聚焦在了股票上市上，所不同的是其目标是B股市场，2000年8月，经国家证监会发行审核委员会正式批准，帝贤上市发行1.5亿股B股股票，9月，帝贤B在深圳证券交易所挂牌交易。家族公司走上市道路，一方面拓宽了筹资渠道，使公司在短期募集到大量用于发展的资金，另一方面也使股权的转让更加方便灵活，这应该是未来家族企业发展的方向。

二、中国家族企业的发展趋势

目前中国家族企业的股权在家族成员内部的分配，是由主要创业者持有最大股份，并担任董事长，其他家族成员、一般是直系亲属持有其余股份。比如浙江广通、格兰仕、美的、帝贤、方太都是父子持有大股份。但是随着家族企业的发展，家族成员的股权将趋向分散化和外部化，这实际上是由客观要求所主宰的。比如将股权转移给经营者、员工将有助于改善家族企业的治理结构，提高雇员的工作积极性和对企业的忠诚度，另一方面当公司上市或再次发行股票集资时，家族成员拥有的股份也会被稀释。

中国的家族企业还处在快速成长的阶段，如何形成合理的股权结构，是每一个企业都应当考虑的关键大事，只有明晰了产权关系，构建起有效的治理结构，企业才能轻装上阵，更快发展，所以有必要借鉴成功企业的有关股权结构构造方面的成功经验并在实践中不断摸索总结。(□文/李新罡)

南逸和南存飞是什么关系

没有关系。

1、南逸，1990年，出生在浙江温州，牛津大学通用工程专业本科毕业，2015年在上海创办了寰泰能源，主要从事绿色能源投资、开发、建设和运维。

2、南存飞，1969年，出生于浙江柳市，信仰佛教，高级经济师。现任政协上海市松江区委员会副主席、上海市工商联第十四届执行委员会兼职副会长，根据上面资料显示两个人不是在同一个地区也不是在同一个地方工作，导致了南逸和南存飞两个人是没有任何交往的。

什么叫稀释股权？具体做法是怎样的？

稀释股权就是股东通过吸收其他资金,使自己的控股比例下降的一种做法.这样可以扩大公司的资金实力. 具体做法可以参考正泰集团的做法: 正泰集团成长之路的标杆意义在于南存辉以过人的胆识和谋略将家族股权不断稀释，从而以较少股份控制了一个庞大的企业集团。 用家族“稀释”自己 南存辉股权第一次被稀释是在20世纪90年代，处在发展十字路口的南存辉与美商黄李益合资，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入正泰成为股东。 南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投资不如说更像是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰核心决策层后，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。到1994年初，三年时间，正泰的资产达到5000万元，南存辉的个人资产增加了二十多倍! 用社会资本“稀释”家族 当正泰成为温州的知名企业后，正泰产品供不应求，南存辉却对公司的发展极为不满：靠自身的利润增长发展，企业到什么时候才能做到中国龙头老大的地位！南存辉要加速做大，他需要新的发动机，南存辉充分利用正泰这张诱人的“牌”，开始他的兼并、联盟的资本扩张。南存辉选择企业的标准是：资产比较雄厚、产品有较好前途且能为正泰“拾遗补缺”。这时，正泰的品牌效应出来了。许多企业看中品牌这个无价之宝，想要贴牌，这使南存辉大规模扩张计划得以实施。先后有38家企业进入正泰，股东近40名，而南存辉的个人股权也被“稀释”到不足30%。此时，正泰净资产5000万元，这是南存辉股权的第二次稀释。 对这些企业，正泰根据具体情况采用投资、控股或参股等多种灵活的形式“招募”，进入集团的二级、三级公司，使这些企业既在集团的统一指挥下运行，又保持一定的独立性。一些业绩不好或企业经营、管理理念与正泰不符的企业，也随时会脱离正泰集团。 作为家族企业，家族成员并不赞成他的做法，正泰集团资本的不断扩张，为什么要让大家来分正泰这顿好不容易才做出来的大餐呢？但事实是最有说服力的，正泰集团在不断被“稀释”的过程中，不断得到发展。 到1998年，正泰的“壳”形已显露出来，它再也不是一个家族企业，而是一个企业大家族。同时，南存辉的个人资产也达到了将近2亿元。 进行公司重组建立集团公司 1998年，南存辉股权第三次大幅度稀释。重组后的正泰集团呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。此次改组，南存辉兄弟股份降至28%，朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有7%～10%不等的股份份额。 多年来，南氏家族的股份主要集中在正泰集团的核心部——低压电器部分的股份。南存辉拿出这部分的股份进行股份制改造，从这部分的股东原先南氏家族股、重大企业股，又增添了占原股东数一半的知本股。这使股东一下子扩大到107人。南存辉的个人股由此被“稀释”到集团股份的20%。2000年，南存辉把集团的50多个企业重新组建为两个股份公司和三个有限责任公司，取消成员企业的法人资格，企业老板变成了小股东，他还把核心层的股份让出来，让优秀的科技人员和职业经理人持股20世纪90年代从上海来的一位工程师，现任集团公司副总裁，十年的发展个人的收入(包括工资、奖金、分红、股金)已超过1000万元。集团内部百万富翁的人数达到1000人以上，创造了民营企业共同致富的经典案例。 南存辉在集团内推行股权配送制度，他要将最为优良的资本配送给企业最为优秀的人才。这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股，以体现“知本”这种优良资本的价值。 正泰在变革产权制度的同时，注重健全治理结构，不断优化管理机制。 优化股权结构，淡化家族色彩 为了克服家族企业的弊端，正泰在形成股权较大级差，维护决策层权威性的同时，通过收购、兼并、合股等方式，使股权结构多元化；通过吸纳优秀工成为股权拥有者，为正泰的产品研发、销售、经营吸引了大量的科技人才、管理人才和销售精英。经过股权结构的合理调整，目前，在正泰最高决策层中，家族成员所占的比例已不到三分之一；在一百多人组成的股东会中，家族之外的股东占了80%；南存辉在正泰的股份仅占20%左右。家族色彩在淡化，企业却在不断壮大。 实行“两权”分离，专家治理 为了完善和优化股东大会、董事会、监事会及总经理的人员结构，变家庭管理为专家管理。南存辉首先对进入领导层的直系亲戚进行剥离，大幅度降低家庭成员比例，同时对股东大会的人员进行调整，主要由中小股东代表所组成。目前，在正泰法人治理机构中，非家族股东成员占60%，非股东人员占20%，有血亲关系的家庭股东仅占20%；在经营执行层中，非股东人员占总量的85%，大量外来的优秀管理人员和科技人员进入领导层，初步做到了资本所有权与生产经营权的适度分离和专家管理企业。 结论 正泰从无到有、从小到大的跨越式发展之路，特别是其公司治理变革之路对我国处于成长期的企业，特别是民营企业的发展具有积极的借鉴意义。 正泰集团治理变革最明显的特色是产权分散化。需要注意的是，在此过程中，民营企业老板一定要有胸怀，要舍得把自己原来独占企业的股份逐渐稀释，让企业的骨干员工和策略投资者都能拥有股份。将企业维系在某一个人身上是十分危险的，把股份分给大家，老板的股份相对比例是降低了，但是“蛋糕”大了，拥有的资产绝对数量却大大地增加了。

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